Как «Ингредиенты успеха» превратились в рецепт выживания ТЦ?
В этом обзоре мы постараемся проанализировать и понять, что происходило с европейскими ТЦ за период с 2016 по 2020 на основе 3 отчетов ULI:
2016- Ingredients for Success. Ингредиенты успеха. Как еда, напитки и развлечения помогают ТЦ оставаться конкурентоспособными.
2017- Trading UP. Повышая ставки. Еда, досуг и новые удобства в ТЦ.
2020- Reshaping Retail. Переформатируя ритейл.
Urban Land Institute (ULI) — это глобальная некоммерческая организация, объединяющая свыше 46 000 специалистов в области недвижимости и городского развития из 81 страны. Туда входят девелоперы, инвесторы, архитекторы, урбанисты, оценщики, юристы, финансисты и представители власти, которые обмениваются опытом.
Посмотрим, как за 4 года инвесторы и девелоперы торговых центров сменили риторику — от уверенности, что «еда и развлечения спасут торговлю от наступления онлайн», до осознания того, что спасать нужно уже сами активы.
Если консультанты могут бесконечно долго продавать надежду и облекать тревожные сигналы в позитивные формулировки, то оценщики народ более приземленный: вижу цифры — говорю, как есть. Особенно когда за спиной стоят кредиторы, для которых важны не обещания, что «еще немного — и все взлетит», а денежный поток, ликвидность и способность актива обслуживать долг.
Начнем с теста на внимательность.
Видите логотип JLL на первых двух отчетах? В них консультанты из JLL выступали партнерами по сбору и анализу данных для ULI. В третьем отчете логотип JLL с обложки исчез, и исследование уже выполняла внутренняя команда ULI. То ли отсутствие консультантов с их вечной верой, что все наладится, то ли привлечение более адекватных оценщиков, то ли карт-бланш на возможность говорить правду, то ли все вместе, но отчет получился на редкость полезным и правдивым. И, что особенно ценно, вместо бесполезных цветных картинок и диаграмм в нем все чаще встречаются точные фразы и цитаты участников рынка торговых центров.
А еще в нем впервые появились мнения оценщиков. Когда профессиональному оценщику не дают правдивых цифр, но при этом требуют объективной оценки актива, он начинает говорить правду, которая даже после многочисленных сглаживаний выглядит неприглядно. Если актив после переоценки подешевел в два раза тут уж никакие ухищрения не помогут.
Этот обзор о том, как менялись настроения и логика решений европейских инвесторов и девелоперов, что действительно сработало, а что осталось в списке неудавшихся экспериментов.
2016. Концепция «Еда+развлечения»
Шел 2016 год. Рынок торговых центров еще не знал, что такое COVID, но уже начал ощущать наступление онлайн-торговли. Инвесторы тревожились из-за снижающегося трафика и падения выручки у ряда ритейлеров, однако пока доход от аренды исправно капал на счет, все это воспринималось как «очередные флуктуации на рынке».
Наиболее деятельные инвесторы и девелоперы нашли, как им тогда казалось, универсальный ответ на все вызовы — развлечения и еда. Именно в эти годы по всей Европе началась волна реконцепций с акцентом на эти 2 функции, которые должны были вернуть людей в торговые центры. В проекты добавляли фудхоллы, семейные зоны отдыха, выставочные пространства, крытые парки развлечений и даже искусственные волны для серфинга. Помните я рассказывал про «Mall of Switzerland», который как раз попал в этот период экспериментов?
Консультанты писали вдохновляющие отчеты о том, как ТЦ постепенно должны трансформироваться в общественные хабы. Девелоперы искренне верили в будущий эффект от расширения досуговых функций, а инвесторы в рост стоимости активов после реконструкции. Идея о том, что банальный поход в ТЦ должен превратиться в «незабываемый опыт», оказалась более заразительной, чем могло показаться на первый взгляд.
Но чем сложнее заболевание, тем легче продать пациенту волшебное лекарство.
Если люди перестали ходить в ТЦ — создайте атмосферу, дайте им больше поводов приходить чаще и испытывать эмоции. Звучит красиво. Но посетители уходили в онлайн вовсе не из-за недостатка эмоций или унылой атмосферы, ими двигали куда более сложные механизмы, управляемые алгоритмами, удобством и новыми технологиями.
Тем не менее, ежики плакали, но продолжали, девелоперы верили и продолжали вкладываться.
В отчете того периода настроение передает цитата:
«Досуг и рестораны больше не являются “приятным дополнением”, позволяющим предложить посетителям центров опыт, который может противостоять онлайн-шопингу. Напротив, респонденты считают их гарантией будущего и необходимым компонентом для сохранения конкурентоспособности».
С копирайтингом и безудержной смелостью у консультантов всегда было все ОК)).
Хотя уже тогда первые цифры, а точнее их недостаточность, говорили, о том, что лекарство, похоже, помогает не всем.
Данные по европейским ТЦ, которые добавили досуговые и ресторанные функции:
- — рост трафика +5%
- — рост продаж на кв.м. +1,2%
- — снижение вакантности на 0,95 п.п
Ключевой вывод отчета звучал так: добавление еды и развлечений улучшает показатели центра и повышает его устойчивость.
Надо сказать, что слово «устойчивость» действует на инвесторов почти как слово «иммунитет» в рекламе йогуртов. Звучит крайне убедительно, но никто не спрашивает от чего именно он защищает.
Но если взглянуть на эти метрики внимательнее, картина иная.
Во-первых, рост продаж на кв.м. всего 1,2%, что при увеличении трафика на 5% говорит о слабой конверсии. Посетителей стало больше, но они не стали больше тратить. Это классическая иллюзия успеха, когда трафик ТЦ растет за счет кафе и развлечений, но рядовые арендаторы от этого не выигрывают.
Во-вторых, центры после обновления временно казались более привлекательными, однако рынок быстро насыщался аналогичными проектами, и эффект «вау» быстро улетучивался.
В-третьих, расширение зон досуга и еды действительно помогало удерживать центры «на плаву», но не решало фундаментальную проблему — падение рентабельности ритейла.
Признавать это было еще рано. Эпоха повального оптимизма только начиналась.
2017 год. Первые проблемы с концепцией.
Прошел год, и эйфория от концепции «еда и развлечения» начала уступать место здравому смыслу. Если в 2016-м инвесторы видели в ресторанах и досуге универсальную вакцину против онлайн-торговли, то в 2017-м они начали понимать, что лекарство не универсальное и в некоторых случаях даже имеет побочные эффекты. Цифры, как всегда, портили всю радужную картину.
Отчет «Trading Up» стал первой попыткой трезво взглянуть на результаты проведенной перезагрузки. В выборку попали 12 европейских ТЦ общей площадью более 730 тыс. кв.м., в которых за последние годы были добавлены новые зоны развлечений и общепита.
На первый взгляд, все выглядело вдохновляюще:
– совокупные продажи (ритейл + общепит) выросли на 6,9%
– трафик увеличился на 7,2%
– арендные ставки подросли в среднем на 14%
Неплохо, но за этими цифрами чувствовалась неудовлетворенность. Ожидали большего.
Кроме того, стало очевидно, что общепит не панацея. Рынок перегрелся: слишком много однотипных концепций, интересных операторов мало, а тех, кто способен удерживать качество и не ронять экономику вообще единицы. Фудхоллы, открытые на волне энтузиазма, начали сталкиваться с растущими издержками и слабой работой в роли якоря для всего ТЦ.
Как метко заметил один из участников исследования:
«Людей можно привлечь поесть, но не факт, что они захотят что-то купить».
Выяснилось, что эффект «первых апгрейдов» короткий. В первый год после реконцепции трафик действительно растет, но затем стабилизируется, а драйв от «новизны» быстро проходит. В большинстве случаев центры возвращаются к прежним показателям продаж, но уже с более высокими операционными расходами.
Знакомая картина, правда? Наши фудхоллы в регионах, в слабых локациях испытывали ровно те же проблемы.
Кроме того, на повестке появилась новая тема — социально-общественные функции. Девелоперы начали понимать, что не все центры способны стать мощными местами притяжения как супер-региональные ТЦ, с кино, ресторанами и развлечениями. Малые и средние форматы искали другое лекарство в виде добавления к концепции медицинских центров, библиотек, коворкингов и спортклубов. Так родилась идея «общественного центра» — места, где человек решает бытовые задачи, а не ищет эмоции.
Инвесторы начали смотреть на активы уже не через призму «как увеличить трафик», а через вопрос «что этот трафик реально приносит». Консультанты, которые еще год назад рисовали графики роста трафика, теперь обсуждали конверсию, устойчивость арендных платежей и зависимость от одного-двух операторов общепита.
2017-й стал годом, когда стало ясно, что еда и развлечения спасают торговлю только там, где они встроены в живую экосистему центра, а не искусственно приклеены к ней из маркетинговых соображений.
И хотя цифры внушали умеренный оптимизм, мудрые инвесторы понимали, что впереди всех ждет серьезная переоценка всей модели.
Владельцы по-прежнему искали способы оптимизировать состав арендаторов, чтобы удовлетворить потребности постоянно меняющихся потребителей и при этом оставаться конкурентоспособными.
Но на главный вопрос — «А что на самом деле влияет на поведение покупателей?» у рынка по-прежнему ответа не было.
Стало ясно, что универсальных рецептов нет и каждое место — это локация со своей аудиторией, своими привычками и своим сценарием посещения.
Удачный опыт, полученный на одном объекте, не всегда удавалось применить к другому проекту. Многие решения оказывались трудно масштабируемыми, а попытки копировать чужие кейсы нередко приводили к провалам.
Наибольшие трудности испытывали объекты среднего формата- те самые центры, которые не могли конкурировать ни с флагманскими ТЦ, ни с крепкими и понятными «районниками».
Это мы тоже видели в регионах, где по моим наблюдениям наибольшие проблемы с актуализацией концепции и заполняемостью у ТЦ формата 25-50 тыс. м2, которые потеряли несколько якорных арендаторов (Бытовая техника, Детские товары, Одежда) и плохо понимают свое место на рынке города. Один из тахих примеров.
К этому времени начали появляться новые подходы к оценке эффективности. Кто-то из оценщиков высказал предположение, что: «Валюта завтрашнего дня — это минуты на одного посетителя».
Это был не просто красивый афоризм, а сигнал к смене метрики: внимание, вовлеченность и время, проведенное в центре, стали важнее, чем привычные NPV, арендная выручка и окупаемость.
А что, логично. Если старые метрики не отражают эффективность изменений, почему бы не придумать новые?
Но кредиторам и инвесторам продать эту идею оказалось невозможно. Что, впрочем, тоже логично. Банк ждет платеж по кредиту, а не график роста “вовлеченности посетителей”. Попробуйте принести не отчет о доходах, а красивую презентацию о том, как растут минуты на 1 посетителя и вам вежливо и твердо напомнят, что долги принято возвращать деньгами, а не временем.
Так в индустрии началось болезненное, но необходимое осознание: новые метрики не спасают, если они не подкреплены реальными деньгами арендной выручки, а реконцепции без экономического обоснования превращаются в очередные «косметические процедуры».
К 2020 году риторика изменилась окончательно. Отрасль, которая еще недавно говорила о «возвращении эмоций в шопинг», теперь вынуждена была признать, что спасать нужно не впечатления, а сами активы. Именно это признание и стало отправной точкой для следующего отчета — «Reshaping Retail», где микрофон взяли в руки оценщики и кредиторы.
2020 год. Настала пора переоценки активов
К 2020 году ни у кого не осталось никаких иллюзий. Концепция «еда и развлечения» отжила свое, обещания «опыта вместо покупок» выдохлись, а инвесторы наконец признали: спасать нужно не торговлю, а сами активы. Отчет ULI «Reshaping Retail» стал не столько исследованием, сколько актом признания что индустрия оказалась в глубоком структурном кризисе, где прежние правила больше не работают.
Если перевести понятие «структурный кризис» на человеческий язык, это означает, что проблема не во временном снижении спроса или ослаблении классической модели (якоря + галерея), а в самом устройстве рынка.
Меняется все — модель потребления, структура доходов, роль арендатора, логика инвестиций и даже само понятие «эффективный торговый центр».
ULI опросил 24 инвестора, девелопера, кредитора и оценщика — людей, которые отвечают не за маркетинг, а за деньги. И их выводы можно уместить в пару фраз:
«Мы не знаем, что делать дальше. У большинства из нас нет даже базового понимания, как работают арендаторы в ТЦ».
Удивительно. А мне всегда казалось, что большая часть европейского рынка ТЦ- это прозрачность и четкое понимание как работают основные ритейлеры.
А вот прямая цитата: «У нас нет актуальных данных по торговым схемам. Если бы они были, отрасль могла бы реагировать гибко, а не так хаотично, как сейчас»,
— признался один из оценщиков. Как оценщик — оценщика я его прекрасно понимаю. Без актуальных цифр доходный метод превращается в гадание на кофейной гуще с высокими шансами попасть в суд и лишиться там лицензии.
В процессе актуализации стоимости в самом плачевном положении оказались центры среднего формата — они слишком велики, чтобы стать «районными», и слишком слабы, чтобы конкурировать с флагманами. Именно эти объекты сегодня фактически без будущего: с завышенной стоимостью, высокой долей вакансий и арендой, которая уже не покрывает обслуживание долга.
На периферии стоят торговые центры, где парковочных мест изначально было больше, чем покупателей. В центре оказались уставшие ТЦ, пережившие десятки «обновлений фасадов» с теми же проблемами с планировками, недостаточной парковкой и непродуманной логистикой внутри.
Вместе они составляют карту Европы, усеянную ТЦ как доисторическими динозаврами- массивными, неповоротливыми и до последнего уверенными, что эволюция их не коснется.
Нет, отчет не пессимистичный. Он просто предельно честный.
Не зря JLL вышли из информационного партнерства с ULI. Сложно оставаться объективным и последовательным, когда сначала на всех конференциях воодушевленно рассказываешь о «новых возможностях» и перспективах реконцепций, стоит лишь увеличить долю площадей под развлечения и еду, а потом нужно как-то комментировать более чем неутешительные результаты.
Означает ли это, что физическая розница умирает? Скорее нет.
Угасают те, кто не способен меняться.
Уходит старый тип арендодателя, живущий в парадигме «построить — сдать — получать аренду».
Наступает время девелопера-визионера и девелопера-оператора — тех, кто мыслит не квадратными метрами, а экосистемой.
Думаю, мы тоже к этому придем. Правда, как это у нас обычно бывает, немного позже.
«Физические магазины теперь — не центры прибыли, а инструмент привлечения клиентов»,— отмечает один из экспертов.
«Ритейлеры будут смотреть не на прибыль по конкретному магазину, а на то, добавляет ли он ценность к общему результату компании».
Торговый центр перестает быть просто коробкой с арендаторами. Он становится частью связанной цепочки — онлайн, офлайн, логистика, доставка, события, общество. И тот, кто научится управлять этой цепочкой, будет зарабатывать не на ставках аренды, а на операционной эффективности. Но для этого нужно менять ментальность. А это, как мы прекрасно знаем, крайне небыстрый и порой болезненный процесс.
Перепрофилирование снижает доходность и стоимость, но для многих это единственная альтернатива закрытию. Почти четверть торговых площадей Европы нуждаются в новой функции: жилье, офисы, логистика, общественные сервисы. Это уже не стратегия роста, а стратегия выживания.
«Стоит ли тратить миллионы на перепрофилирование, если неясно, как это сработает?» — спрашивает один из участников опроса.
Ответ прост: да, стоит. Потому что альтернатива — неизбежная гибель.
Владельцам придется перестроить мышление. Речь уже не о долгосрочных якорях и стабильных арендаторах, а о потоке гибких, коротких договоров и диверсифицированных доходов — новом типе арендных поступлений, где устойчивость создает не один крупный арендатор, а множество мелких источников.
Ирония в том, что для нас это не новость. Многие Российские ТЦ давно держатся на экономике «ИП-шников». Только теперь к этой модели идет вся Европа — просто называет ее более модным термином «операционная гибкость».
Такая модель потребует смены подхода не только у девелоперов, но и у банков, потому что финансовая система должна научиться считать и правильно оценивать новые риски.
Рынок торговой недвижимости Европы входит в новую фазу, которую можно обозначить коротко: «меньше, но эффективнее».
Как обычно, все прекрасно понимают, куда двигаться и что делать.
Проблема в другом — никто не знает, как именно.
А те, кто знает, к микрофону не рвутся. Они просто делают свое дело.
Что будет вместо квадратных метров.
1) Власть алгоритмов.
Яндекс, WB, Ozon и другие уже решают, куда человек идет и что покупает. ТЦ не победят их рекламой, но могут обыграть контекстом и дать то, чего не выдает поисковик. Начните с главного вопроса: «почему придут именно к нам?» Этот вопрос глубже, чем кажется на первый взгляд
2) ТЦ как часть экосистемы города.
Сегодня торговый центр либо живет вместе с городом, либо медленно выпадает из его повседневности.
Либо вы встраиваетесь в маршруты людей, в их привычки, удобство и эмоции, либо превращаетесь в коробку с арендаторами, где все меньше смысла и жизненной энергии.
Спросите жителей, как они воспринимают ваш ТЦ, и вы удивитесь, сколько нового узнаете.
Особенно если перестанете считать посетителей «тысячами человек в месяц», а начнете видеть в них жителей, соседей, людей.
3) Партнерство арендатора и арендодателя.
Это, пожалуй, самая сложная тема. Потому что партнерство строится не только на прозрачности и цифрах, а прежде всего — на доверии.
Пока ритейлер видит в арендодателе просто локацию, а арендодатель воспринимает арендатора как пассажира, который торгуется за билет на корабль, ничего не изменится.
ТЦ не может влиять на бизнес федеральной сети, но вполне способен показывать и объяснять, что выручка магазина этой категории с одного квадратного метра может и должна быть выше.
Мы не вмешиваемся в бизнес партнера. Мы лишь показываем, что один из пассажиров нашего корабля перестал грести и просто держится за весло.
4) Новые смыслы.
Сегодня почти каждый бизнес ищет смысл своего существования. Кто-то называет это философией, кто-то строит вокруг бренда целую религию.
Пытаются миллионы, получается у единиц.
Они захватывают рынки, отбиваются от регуляторов и пытаются навязать свои смыслы как можно большему количеству покупателей и пользователей.
Но, как ни странно, поведение отдельного человека по-прежнему не подчиняется логике больших систем.
Он выбирает не бренды, а эмоции. Не продукты, а ощущения. Не компании, а тех, кто говорит с ним на человеческом языке. И помогает найти чуть больше смысла в его рутине.