Mall of Switzerland — Космический корабль, который не взлетел
Такие торговые центры редко попадают в примеры отраслевых обзоров.
Инвесторы не любят вспоминать, как они входили в эти сделки, а очередной управляющий ТЦ на все вопросы журналистов вынужден молчать — потому что врать не хочется, а правду говорить не позволяют корпоративные рамки.
Но изучать такие кейсы вдвойне полезно. О том, как мы заработали двузначную доходность на вложенные инвестиции, рассказывают на каждой конференции, а вот о том, как мы зарыли несколько сотен миллионов, — почти никто.
Разберём сегодня, что пошло не так с самым большим проектом Швейцарии.
Наливайте себе чай/кофе, садитесь поудобнее — будет много интересного.
1. История проекта
Mall of Switzerland задумывался как наш ответ Чемберлену швейцарский ответ на европейские «моллы будущего».
Идея родилась в середине 2000-х, когда Европа переживала пик молл-строительства.
В проекте было заложено 65 000 м² GLA, 150 магазинов, кинотеатр с подвижными креслами, парк развлечений, рестораны и даже волна для серфинга.
Участники проекта:
• Девелопер — FREO Group (Германия)
• Инвестор — Abu Dhabi Investment Authority (ADIA)
• Архитектура — Burckhardt + Partner AG
ADIA это фонд правительства Абу-Даби. Управляет ~ $850 млрд и инвестирует нефтяные доходы не в дворцы и золотые лимузины, а в недвижимость по всему миру — от жилых небоскрёбов до торговых центров.
ТЦ открыли в 2017-м.
Пресс-релизы были полны восторга: «новый стандарт», «инновационный формат», «уникальный опыт для всей семьи». Mall of Switzerland должен был стать для Люцерна тем же, чем Westfield для Лондона, или Galeria для Cанкт-Петербурга.
Но реальность оказалась несколько сложнее. Уже в первые месяцы стало ясно: амбиции и факты живут на разных планетах.
Вот первый тревожный звоночек. Вместо запланированных 4,5 млн посетителей пришло 3,9 млн.
Казалось бы, не критично. Но даже тогда эксперты осторожно предполагали: «Может быть проект слишком велик для своей локации?».
Почему осторожно? Потому что в Швейцарии, в отличие от США или северной Европы, данные по трафику, выручке и OCR закрыты.
Журналисты потом регулярно будут пытаться их выяснить, но управляющая компания будет молчать как партизаны. Это будет бесить и журналистов и жителей.
Инвестировали в ТЦ ~ 500 млн франков, на старте завяляли, что сдано 84 % площадей, среди арендаторов перечисляли бренды мирового уровня.
Космический фасад, стильная архитектура, потолки с золотым отливом. Все как в серьезных проектах с богатыми инвесторами.
Но за этой красотой скрывались слабая связь с городом, сложная транспортная логистика и несбалансированный состав арендаторов, не отражавший реальных потребностей аудитории.
А конкурентный анализ, похоже, делали студенты по Google-картам.
2. Сразу после открытия
Ноябрь 2017-го. Ленточку перерезали, шампанское выпили, фейерверки запустили.
Mall of Switzerland открылся — громко, амбициозно и с верой в то, что у Швейцарии теперь есть свой Westfield.
Люди приходили посмотреть на «волну для серфинга», посидеть в кафе под стеклянным куполом, сделать селфи в золотом атриуме.
Снаружи всё выглядело идеально: магазины открываются, парковка забита, управляющая компания рапортует о «высоком интересе арендаторов». Но уже тогда внимательный взгляд начал замечал странности.
Некоторые магазины не успели открыться к запуску и баннеры «coming soon» висели дольше положенного. Задекларированные 84% сданных площадей не стыковались с тем, что видели посетители.
Фудкорт, рассчитанный на тысячи гостей, заполнялся только по выходным.
А трафик 3,9 млн против запланированных 4,5 млн явно намекал о том, что расчётная модель спроса не совпала с реальностью. (Для справки, на такую площадь он должен быть никак не ниже 9 млн. в год).
Пока никто не паниковал: «Любой ТЦ проходит фазу адаптации, дайте время». Но время покажет, что проблема была не во времени, а в самой концепции. В ней изначально не хватало устойчивого ядра, вокруг которого строится жизнь успешного торгового центра.
3. Первые проблемы
Прошёл всего год, и стало очевидно: Mall of Switzerland не стал тем символом, на который так надеялись инвесторы.
Низкий трафик, тишина в будни. Арендаторы жаловались на низкую конверсию, особенно на верхних этажах. Некоторые закрылись через несколько месяцев — поток просто не доходил.
Кинотеатр, серфинг и семейные зоны не стали драйверами развлекательной зоны. А повседневных крепких якорей: продуктового, товаров для дома, недорогих брендов — не хватало.
УК продолжала говорить о «положительной динамике», но цифры оставались закрытыми.
К концу второго года появились первые пустые помещения, и вопрос звучал всё громче:
Может, центр просто слишком велик для своей локации?
4. Проблемы нарастают
2019–2023 годы это череда попыток «перезапустить систему». Рекламные кампании, акции, временные форматы не помогали. Трафик оставался ниже ожиданий, а выручка нестабильной.
Постепенно уходили некоторые бренды. Fashion-сегмент, на котором строилась концепция, просел первым.
Свободные площади занимали локальные операторы, pop-up-магазины и дискаунтеры.
Из заявленных 150 арендаторов к 2022-му активно работало меньше сотни. Пандемия только усилила проблемы: в отличие от центров, встроенных в городскую ткань, Mall of Switzerland не имел устойчивого ядра ежедневного спроса и когда исчез поток туристов и офисных работников, то центр буквально «замер».
В прессе осторожно писали: «объект ищет своё место на рынке». Для экспертов это означало, что у ТЦ кризис позиционирования.
Посмотрев на все это инвесторы в 2023 году приняли решение передать управление Multi Corporation — антикризисному оператору, призванному стабилизировать ситуацию и усилить коммерческую составляющую.
Но к тому моменту репутация «самого инновационного молла Швейцарии» уже пошатнулась.
Снаружи он всё ещё выглядел как архитектурный шедевр, но внутри чувствовалась усталость. Места, задуманные для отдыха, пустовали, а часть арендаторов съезжала, не дождавшись «новых стратегий».
5. Смена менеджмента
За семь лет центр успел сменить трёх управляющих, что редкость даже для Европы. Сразу после открытия операционное управление осуществляла CBRE.
Через два года стало ясно, что классические инструменты здесь не работают: трафик падает, арендаторы не выходят на обороты, «премиальность» не компенсирует нехватку повседневных функций.
И в 2019 управление перешло к LSGI (Франция). Французы попробовали добавить эмоций: ярмарки, фестивали, локальные бренды. Но фундаментальные проблемы с локацией, структурой потоков, перегрузкой паркинга в выходные и составом арендаторов так и не решили.
К 2022 стало очевидно: Mall of Switzerland буксует.
Тогда пригласили Multi Corporation (Нидерланды) — специалистов по аникризисному управлению с понятной стратегией — меньше шума и пафоса, больше практичности.
6. С момента открытия ТЦ прошло 7 лет.
Через семь лет после открытия Mall of Switzerland по-прежнему впечатляет фасадом, но работает ниже потенциала: трафик скачет, верхние уровни живут выходными, а ротация арендаторов остаётся выше нормы.
Давайте разберём наиболее вероятные причины, по которым это могло произойти. В этом нам помогут отзывы посетителей, мнения локальных экспертов, а также скудные комментарии девелопера (за семь лет — по крохам, но собрать анамнез можно).
а) Начнём не с локации, а с функционального состава и размера якорей.
В следующий раз, когда вы где-то услышите, что «в ТЦ нужно увеличивать долю развлечений и открывать больше кафе и ресторанов», — вспомните про этот кейс в Швейцарии. Он очень показательный: девелопер нарушил баланс функций и был за это наказан рынком.
Вот какой функционал был заложен в концепцию:
- 60% — одежда и обувь
- 20% — повседневные форматы (продукты, товары для дома, бытовые услуги)
- 15% — рестораны и досуг
- 5% — мелкие сервисы
Что не так?
Ядро 60% оказалось слишком «модным» для центра, не встроенного в ткань города. Посетители писали, что «брендов средней моды и так слишком много». Такой перекос привёл к всплеску посещаемости в выходные и слабому трафику в будни.
Для сравнения, устойчивый баланс для ТЦ подобного формата выглядит так:
- 35–45% — повседневные форматы
- 25–30% — fashion
- 15–20% — еда
- 10–15% — услуги и развлечения
Разница ощутимая. Такой состав создаёт регулярные поводы для визита не только по выходным и обеспечивает стабильную выручку арендаторам.
б) Пройдемся по этажам
Первый этаж (Migros, ~10 000 м²) — продуктовый супермаркет с отделами готовой еды и органической линейкой. Местный бренд, который якорит трафик.
Проблема в том, что дальше этот поток плохо распределяется на верхние этажи. Посетитель заходит, делает покупки и сразу выходит. Это типичная ошибка проектировщиков и брокеров, мыслящих категориями «путей эвакуации» и «как быстрее согласовать договор». При аудитах ТЦ я часто сталкиваюсь с таким сценарием и исправить его потом почти невозможно.
Ещё один мини-якорь Rossmann, немецкая сеть бытовой химии, косметики и аптечных товаров. Он занял место магазина бытовой техники, которого в центре теперь явно не хватает (и об этом регулярно пишут в отзывах).
McDonald’s, как обычно, тянет молодёжный и транзитный поток. Стоит прямо у входа со стороны ж/д станции. Классика жанра: выбить себе лучшее место и работать на себя.
Второй этаж. Мощный пул fashion-якорей:
- ZARA ~2 000 м²
- H&M ~1 500 м²
- C&A ~1 000 м²
- New Yorker ~1 300 м²
- Pull&Bear ~1 300 м²
и другие.
Всего одна кофейня — Bachmann (~150 м²). Позже «реанимационная бригада» из Multi Corporation, похоже, взбодрила брокеров: мёртвое полукольцо пустых помещений вокруг New Yorker постепенно стали заполнять сервисами, кондитерскими и прочими важными арендаторами, которые останавливают и задерживают посетителя в длинных галереях.
Третий этаж — продолжение fashion-галереи второго, но без мощных точек притяжения и с сильной зависимостью от вертикальных связей. Доля fashion превышает 70%, а форматная дифференциация низкая: New Yorker, Pull&Bear, Bershka и Snipes работают на схожую аудиторию. Как результат — внутренний каннибализм и снижение рентабельности.
Четвёртый этаж — рестораны, спорт и детская зона. Изолированный уровень, куда специально поднимаются. При слабом общем потоке именно этот этаж страдает сильнее остальных.
В итоге покупатели Migros не заходят в fashion, а посетители fashion не поднимаются к досугу. Потоки не пересекаются, кросс-продажи не работают и среднее время пребывания в центре остаётся коротким.
в) Якоря — самая уязвимая часть концепции
На старте ставка была сделана на бренды средней моды и развлечения. При этом, сильного повседневного ядра — продуктового, дискаунтера, бытовых сервисов, товаров для дома — изначально не предусмотрели. Магазин бытовой техники закрылся через несколько лет после открытия.
г) Концепция против аудитории
Mall of Switzerland задумывался как lifestyle-молл с кино, атриумом и волной для серфинга. Но реальная аудитория — жители пригородов Люцерна, которые приходят за практичными покупками, а не за эмоциями. Это Швейцария: тут рациональность побеждает вау-эффект.
Выводы:
1) Масштаб без трафика не работает.
Mall of Switzerland был рассчитан на 4,5 млн человек/год, но реальный трафик стабилизировался на уровне 3,9. При 65 000 м² GLA это всего 60 человек/м² в год.
Для объекта такого класса устойчивый уровень должен быть не ниже 130–150 человек/м² (8,5 млн- 9,8 млн. посетителей в год), иначе экономика арендаторов не срастается. Центр оказался слишком большим для своей локации. Люцерн со своими 82 000 жителей и прилегающие коммуны (еще 100 тыс. с небольшим) просто не генерируют нужного объёма ежедневного спроса.
Вывод: Если в радиусе 15–20 минут нет достаточного количества жителей, объект подобного масштаба просто не вытянет поток. Масштаб ТЦ должен соответствовать ёмкости рынка.
2) Tenant-mix потерял связь с повседневным спросом.
Более 60% площадей отдали fashion-сегменту, при этом на повседневные форматы (продукты, аптеки, бытовые товары и услуги) осталось лишь 20%. Для устойчивой модели соотношение должно быть 45/30/25 (повседневка / мода / еда и досуг). Как результат- трафик вспыхивает в выходные и гаснет в будни.
Вывод: Если ежедневное ядро не занимает хотя бы треть GLA, центр обречён на нестабильность.
3) Эта локация не вытягивает lifestyle-формат.
Mall of Switzerland находится в 15 км от Люцерна, в зоне слабой пешеходной активности, где поезд и парковка формируют трафик только по назначению. В таких местах скорее работает концепция «Региональный ТЦ» с акцентом на практичные покупки, а не lifestyle.
Инвесторы ошиблись в позиционировании: проектировали Westfield, а нужно было делать устойчивый ТЦ с крепкими локальными якорями (DIY, электроника, дискаунтер, товары для дома).
Вывод: локация всегда определяет концепцию, а не наоборот. Это база. Lifestyle-молл вне городской ткани — это серьезная стратегическая ошибка на уровне мастер-плана.
4) Вертикальные связи не работают.
Продуктовик на первом этаже собирает трафик, который плохо «перетекает» на верхние этажи. Потоки не пересекаются и арендаторы недополучают выручку. Причина — слабая организация вертикальных связей и якорей: второй этаж перегружен однотипным fashion, третий частично дублирует второй, четвёртый изолирован под F&B и развлечения.
Вывод: если покупатель не проходит через якоря, поток не циркулирует. Маршруты в ТЦ нужно проектировать с учетом логики движения ЦА.
5) ТЦ пытались раскачать несколько лет.
Кризис с концепцией и tenant-mix начали исправлять спустя 4 года после открытия, когда рынок уже определил центр как «неинтересный». В практике опытных европейских девелоперов первый пересмотр состава арендаторов делается через 6–9 месяцев после запуска. Это «окно возможностей» для калибровки, пока аудитория ещё гибкая, арендаторы не успели накопить негатив, а жители готовы ждать заполнение ТЦ.
В Mall of Switzerland этим окном пожертвовали ради «имиджа стабильности». И потеряли три года NOI.
Вывод: скорость управленческих решений важнее идеальной концепции. Лучше корректировать живой проект, чем спасать умирающий имидж.
Ну и финальное. В чем сила?
Mall of Switzerland -это напоминание о том, что не фасады, бюджеты и громкие бренды делают проект успешным, а точность в цифрах и честность в аналитике. Один недооценил конкурентов, другой завысил трафик, третий замёл под ковер результаты. И в итоге, космический корабль так и не взлетел.