Я начал изучать Кейптаун после новости о стремительном росте местного рынка дорогого жилья. Хотелось понять, как на этом фоне развивается торговая недвижимость.
В результате самым интересным объектом оказался V&A Waterfront — огромный многофункциональный район с магазинами, ресторанами, рынками, гостиницами, офисами и общественными пространствами. В 2025 году его посетили 25 млн человек, а розничные продажи превысили 11 млрд южноафриканских рандов (это около 660 млн. долларов).
Но меня заинтересовали не масштаб и не туристический трафик. Гораздо интереснее было то, как собственник работает с арендаторами.
Здесь я обнаружил три практики, которые стоит изучить российским торговым центрам.
1. Данные становятся общей инфраструктурой
В 2023 году V&A Waterfront вместе с PwC запустили систему анализа покупательского поведения.
Она объединяет обезличенные данные о покупках, посещаемости, парковке, туристических потоках, погоде и мероприятиях. Только за шесть месяцев система проанализировала более 11 млн. транзакций.
Управляющая компания использует эту информацию для того, чтобы:
- — планировать размещение магазинов и ресторанов
- — корректировать состав арендаторов
- — определять часы работы
- — оценивать влияние мероприятий и туристических сезонов
- — понимать, какие категории покупателей посещают разные части комплекса
Но самое интересное, что базовые аналитические данные арендаторы получают бесплатно.
С их помощью они могут корректировать свой ассортимент, цены, рекламу и график работы.
Например, система обнаружила сезонный приток состоятельных туристов из Саудовской Аравии, ОАЭ и Катара. Эти посетители чаще приходили во второй половине дня и хотели совершать покупки позднее обычного.
1) Торговая галерея V&A Waterfront.
Для управляющей компании и арендаторов это дало повод пересмотреть вечерние часы работы, количество сотрудников на местах, ассортимент и даже освещение.
V&A не раскрывает, насколько именно система увеличила продажи арендаторов, но видно, что данные не лежат в отчетах без дела. Арендаторы используют их в работе, а 10 из 19 победителей внутреннего конкурса V&A в 2024 году были участниками аналитической программы. (О конкурсе расскажу чуть позже).
При этом одних данных недостаточно. Чтобы в торговом центре появлялись новые интересные марки, их сначала нужно где-то найти, проверить и подготовить к полноценной работе.
2. Новый арендатор не обязан сразу открывать большой магазин
В V&A действует система постепенного входа для местных предпринимателей.
Предприниматель может начать с ярмарки выходного дня, временной торговой точки или фургона с едой. Следующий этап — это торговый инкубатор Watershed Design Lab, официально название которого можно перевести как «Лаборатория дизайна».
В программу принимают от четырех до шести локальных компаний. Она длится 16 месяцев.
Первые три-четыре месяца посвящены оценке бизнеса, обучению и индивидуальным консультациям. Затем продукция участников появляется в настоящем магазине внутри Watershed — пространстве, где работают более 150 независимых дизайнеров, производителей и торговцев.
Там предприниматели учатся:
- — оформлять торговое пространство
- — управлять ассортиментом и запасами
- — работать с кассой
- — общаться с покупателями
- — организовывать продажи и управлять полноценной торговой точкой.
Для участия недостаточно просто делать интересный продукт. Компания должна уже иметь некоторый опыт продаж, выпускать качественную продукцию местного производства, а собственник — быть готовым лично участвовать в работе магазина.
2) На фото- продукция одной из таких компаний, которую отобрали для участия в Watershed Design Lab.
После завершения программы участник может подать заявку на собственное место в Watershed. Автоматического перехода нет, поскольку готовность бизнеса снова оценивается.
Коммерческие условия программы — ставка, комиссия с продаж и размер места и пр. публично не раскрываются.
Но результаты самой программы известны.
Участники одной из завершивших обучение групп продали товаров более чем на 1,24 млн. южноафриканских рандов ( ~ на 75 тыс. долларов). А два выпускника впоследствии открыли собственные торговые точки в Watershed.
Получается довольно понятная последовательность:
ярмарка или временная точка → торговый инкубатор → собственное место в Watershed → полноценный магазин.
3) Так выглядит «стартап» в Waterfront, который пока не готов к открытию полноценного магазина.
С точки зрения управления торговым центром здесь особенно интересно следующее: собственник не только ищет на рынке готовых арендаторов. Он создает собственную систему их подготовки.
До самостоятельной аренды доходят компании, которые уже протестировали спрос, получили реальные данные о продажах и научились управлять торговой точкой.
3. Награды используются как инструмент управления
Третья практика сначала кажется обычным корпоративным конкурсом.
V&A проводит Neighbourhood Awards — «Награды сообщества». Но оцениваются здесь не только красивое оформление и качество обслуживания.
Учитываются:
- — рост продаж
- — посещаемость и конверсия
- — работа персонала
- — реклама и цифровые решения
- — оформление торгового пространства
- — экологические и социальные инициативы
Для оценки используют показатели работы, экспертное жюри, тайных покупателей и голосование посетителей.
В 2026 году в программу включены уже 24 позиции. В ней участвуют не только магазины и рестораны, но также гостиницы, офисные арендаторы, достопримечательности, малый бизнес и компании, работающие в порту. Это говорит о том, что инструмент показал свою эффективность и его решили распространить на другие сферы.
4) Награждение сотрудников арендаторов
На самом деле собственник не просто вручает призы. Он показывает всему сообществу арендаторов, какие результаты и модели ведения бизнеса поощряются и являются примером для подражания.
Для небольших локальных компаний это еще и возможность получить признание наравне с крупными международными марками. А для управляющей компании — способ находить сильные решения и распространять их на всю территорию.
На мой взгляд, опыт V&A Waterfront интересен прежде всего тем, как здесь понимают роль собственника торгового центра.
Во-первых, сильный ТЦ помогает арендаторам расти. Поэтому V&A не просто собирает данные о покупателях, но и делится результатами анализа с магазинами и ресторанами. Арендаторы используют их для корректировки ассортимента, цен, часов работы и маркетинговых активностей.
Это не дополнительный сервис и не жест доброй воли. Ошибка арендатора в конечном итоге становится проблемой собственника: снижается выручка, растет нагрузка от аренды, появляется риск закрытия магазина. Помогая арендаторам принимать более точные решения, управляющая компания защищает доходность всего объекта.
Во-вторых, V&A последовательно работает с начинающими предпринимателями, хотя благодаря своему трафику и статусу может совершенно спокойно заполнить площади известными брендами.
Причина в том, что крупные сети закрывают текущую потребность в арендаторах, но редко создают уникальность самого торгового центра. Локальные марки дают посетителю то, чего нет в других объектах. А еще формируют собственный резерв новых концепций: предпринимателя можно сначала проверить в небольшом формате, помочь ему доработать продукт — и только затем предложить полноценный магазин.
Получается, что Watershed и Design Lab — это не поддержка малого бизнеса ради модной социальной повестки. Это своего рода лаборатория, в которой V&A ищет и выращивает будущих арендаторов, одновременно снижая зависимость от крупных сетей.
Третий момент — система поощрений. Большинство сотрудников, с которыми встречается посетитель торгового центра, не работают на управляющую компанию. Это продавцы, официанты, охранники и администраторы арендаторов. Именно они создают впечатление от объекта, но напрямую управлять ими собственник не может.
Neighbourhood Awards решает эту проблему необычным способом: V&A публично отмечает конкретных людей за поступки и качество работы. Так управляющая компания показывает всему сообществу арендаторов, какое поведение здесь считается нормой. Награда в этом случае становится не сувениром и не формальным конкурсом, а способом влиять на уровень обслуживания за пределами собственной организационной структуры.
Для российского рынка это, пожалуй, и есть главный ориентир. Управляющая компания может работать не только с площадями и договорами аренды, но и с тремя источниками стоимости торгового центра: (1) качеством решений действующих арендаторов, (2) появлением новых торговых концепций и (3) поведением людей, которые ежедневно представляют объект перед покупателями.
Оригинал статьи опубликован на antonreutov.spb.ru. Цитирование допускается с указанием автора и активной ссылкой на эту страницу. Полная перепубликация материала — только с письменного согласия автора.