Westfield Mall of the Netherlands

Любой редевелопмент ТЦ — это бесконечная череда согласований, тысячи встреч, звонков, писем, миллионы нервных клеток и несколько лет жизни. На выходе же обычно остаются пара скупых пресс-релизов, несколько цифр про прирост площадей, процент заполнения и ожидаемый трафик. Если проект успешен, его начинают возить по конференциям и рассказывать про «очередной успешный кейс». Если нет, то о нем предпочитают молчать.

Westfield Mall of the Netherlands — странный гибрид этих двух историй.

Формально, это крупнейший торговый центр страны, визитная карточка URW, объект с международными наградами и статусом «единственного флагманского молла Нидерландов». Но если посмотреть на проект более внимательно, то становится ясно: он организован куда сложнее, интереснее и противоречивее, чем это принято показывать на слайдах красивых презентаций.

Я собирал этот кейс по крупицам, как следователь: архивы муниципалитета, документы 2013 года, схемы BREEAM, планировки старого Leidsenhage, голландские реестры по стройке, спутниковые снимки, протоколы по трафику, старые отчеты URW, материалы подрядчиков и даже жалобы жителей.

И чем глубже я погружался, тем отчетливее понимал, что это один из самых нетипичных проектов редевелопмента, которые я встречал.

Вот несколько фактов, которые это доказывают:

Факт 1. Пять лет реконструкции без закрытия ТЦ

Westfield Mall of the Netherlands перестраивали почти пять лет, и при этом центр не закрывался ни на один день. URW(инвестор) и Ballast Nedam (генподрядчик по строительству) работали буквально среди посетителей и арендаторов, сохраняя трафик и арендный доход. Это редкий случай для проектов такого масштаба.

В координации информации и участников помогла цифровая модель BIM. А команда Ballast Nedam сравнивала весь процесс с «дирижированием оркестром, в котором каждый инструмент играет в своей тональности». Все конструкции усиливались и монтировались по ночам, зоны вводились очередями, а объект продолжал работать.

Факт 2. Инвесторы работали не с «концепцией ТЦ», а с полноценным видением территории.

В архивах муниципалитета я нашел документ 2013 года — Gebiedsvisie Leidsenhage. Документ выглядел не как типовой мастер-план ТЦ, а как стратегия развития целого района.

Самым неожиданным открытием стала прописанная там идея «восьмерки» — принципа движения потоков, который должен обеспечивать естественную циркуляцию без тупиков и мертвых зон.
Именно эта логика позже сделала Mall of the Netherlands «моллом-променадом», где можно ходить бесконечно.

 «Ничего не делать — не вариант» — эта фраза дословно повторяется дважды.

Я прокомментирую это чуть позже, когда будем разбирать важные моменты видения инвестора.

Еще в 2013 инвестор закладывал в будущий ТЦ не только «Якорей», но и тестовые зоны «try&buy», click & collect, доп. Сервисы и связки офлайн-торговли с цифровыми маршрутами и мобильными сервисами.

Сегодня это считается стандартом, но в 2013 почти никто из девелоперов-инвесторов не смотрел так далеко.

А еще, документ содержит спорные решения и многое сегодня выглядит совершенно иначе (об этом я расскажу дальше).

Факт 3. Птицы, летучие мыши и «пчелиный отель» — это не маркетинговая милота для посетителей, а часть финансовой модели

Когда я впервые увидел в документах фразы «пчелиный отель» и «меры по защите летучих мышей», я сначала подумал, что это шутка. Оказалось нет.

В проект реально заложены:

• — наружная стена из 25 650 живых растений
• — натуральные “зеленые” пространства внутри молла как функциональная часть микроклимата
• — 10 домиков для летучих мышей
• — 12 видов птиц
• — И «отель для пчёл» как вишенка на торте))

И все это не ради галочки.

В самом документе написано прямым текстом: ESG — это инструмент роста стоимости актива. Не для украшения и не ради PR. Это способ получить финансирование, ускорить разрешения и улучшить оценку по IFRS.

Факт 4. Трафик после открытия- 15 млн. посетителей в год

Mall of the Netherlands показывает редкий для Европы случай- трафик после редевелопмента вышел на стабильные 15 млн. визитов в год. Это один из лучших индикаторов того, что обновленная концепция нашла отклик у ЦА.

А теперь чуть подробнее про этот необычный ТЦ с фотографиями, моими комментариями и выводами в конце.

И про недостатки проекта, которые есть, тоже поговорим, чтобы картина была более объективной.

Поехали!

 1) История проекта.

ТЦ «Лейдсенхаге» (Leidsenhage) открылся в 1971 году. В 1998 ему сделали крупную реновацию и добавили новые входы, супермаркеты, фудкорт и надземную парковку. Но к 2010-му это уже не сильно помогало выжить на конкурентном рынке новых проектов.

2) На тот момент GLA комплекса зданий была около 75 500 м². Одним из них было офисное здание примерно 30 тыс. м². Муниципалитет и инвестор решили его снести, т.к. рынок офисов региона уже тогда был перенасыщен (40% офисов стояли пустыми).

 По своей концепции, планировкам и внешнему виду торговый центр давно перестал соответствовать современным ожиданиям покупателей и арендаторов. Трафик снижался, обороты падали, арендаторы массово закрывались.

Если в исследовании потребительских потоков 2004 года ТЦ еще занимал 5 место в региональной иерархии, то в 2011 он уже вылетел из топ-10.

А тут еще добавились экономическая рецессия, изменение потребительских привычек, рост онлайн-торговли и усиление конкуренции в соседних городах и этому ТЦ совсем поплохело. Стало очевидно, что косметическим ремонтом или обычной реконцепцией в существующих границах здесь не отделаешься. Нужна была кардинальная смена самой идеи шоппинга в этой локации.

Идея 1. “Ничего не делать — не вариант”

Это не эмоциональная фраза, а прямая цитата, которую привели дважды. Зачем? Чтобы все участники проекта четко понимали, что:

• — старый центр не устраивал международных ритейлеров ни в каком виде, а значит без глубокой реконструкции привлечь новых, сильных арендаторов будет невозможно
• — районные конкуренты усилили свои позиции и оттянули на себя почти всю платежеспособную ЦА
• — ТЦ стал «интровертным» (закрытым от города, как отшельник-изгой, который решил порвать все контакты с цивилизацией)
• — потребитель поменялся и простой шоппинг его уже не привлекал. Нужен был «новый опыт».

Для брокериджа это ключевой момент. Если якорные и международные сети не готовы заходить в проект, значит он обречен.
URW честно это признали и выстроили аргументацию почему нужен снос и масштабная перестройка, а не просто обновление фасадов и расширение зоны фудкорта.

Идея 2. Распределение потоков «восьмерка»

Я считаю, что это была одна из самых сильных находок в будущей реконцепции. Почему?

Потому что комфортный и продолжительный шоппинг невозможен без идеально продуманной логики движения посетителей. Кроме этого:

• — двойная петля исключает «тупики» и «мертвые зоны», где теряется трафик и падает выручка арендаторов
• — движение становится естественным, без навязанных маршрутов
• — все площади получают шансы на трафик, а значит достаточная выручка ритейлеров позволяет выдерживать плановую арендную нагрузку

5) Схема «восьмерки» из концепции.

6) И реальный Tenant mix сегодня.

Такая структурная логика — это то, чему у нас редко уделяют внимание. Потому что проектировщики привыкли мыслить категориями путей эвакуации и отсеками пожарной безопасности, а не тем, как создать эффект «бесконечной прогулки» или lifestyle-пространство для комфортного пребывания целый день.

Грамотная планировка повышает доходность сильнее, чем любая маркетинговая кампания. По-настоящему понять и оценить этот факт может только тот, кто регулярно считает выручку с 1 кв.м. и получает повышенный арендный доход, пока остальные придумывают чтобы еще придумать чтобы затащить покупателя в свой магазин «на втором этаже в дальнем углу».

Идея 3. Масштаб, полноценная и независимая зона F&B

В документ четко прописано, что:

• — Зона F&B должна быть не поддержкой, а отдельной точкой притяжения (с возможностью удовлетворить потребности тех, кто хочет позавтракать, приходит на бизнес-ланч или заказывает столик для вечерних посиделок).
• — форматы «try & buy», тест-зоны, демонстрационные шоурумы — это обязательная инфраструктура.
• — И да, еще в 2013 году инвестор предусмотрел обязательные click & collect локации.

Это не просто попытка раньше всех оседлать зарождающиеся «тренды», большая половина из которых так и останется «прикольными маркетинговыми фишками», а серьезная и глубокая перестройка ментальности, когда вся команда проекта воспринимает локацию уже не просто как место покупки, а место опыта, контента и выбора.

Вот пару цифр. Если F&B занимает <10–12% GLA сегодня объект не может претендовать на роль регионального центра. Mall of NL при реконструкции заложил ~22–25 тыс. м² еды, площадей отдыха и событий. Это почти 20% от будущей GLA.

7) Хотя, даже с помощью профессиональных дизайнеров бывший рынок сложно превратить во что-то, что вызывало бы «вау-эффект».

Идея 4. Формирование зелёного пространства внутри

В будущем (лет через 10-20), возможно, это тоже станет новой нормой- добавлять в проекты живые растения, естественный свет, думать над микроклиматом и естественным соединением внутренних и внешних зон. Пока это единичные проекты, когда проектировщику и ландшафтному дизайнеру не бьют по рукам инвесторы за то, что они пытаются воплотить свои безумные и непрактичные идеи, чтобы раздуть смету до космических масштабов.

В Mall of NL люди готовы проводить часы именно потому, что внутри хорошо, комфортно, уютно и красиво.

8) Фотографии могут только частично передать эту атмосферу.

Просто наакрыть улицу стеклянной крышей уже недостаточно. Нужна природность, микроклимат, посадочные зоны, а не очередная «коробка с износостойкой плиткой на полу, коридором глухих витрин и уставшими продавцами в аквариумах».

9) Двухэтажный магазин, который привлекает своей необычной витриной.

10) Центральная площадь. Ветки дерева в магазине «Rituals» прорастают прямо в галерею.

Rituals- это Нидерландский бренд, который стремится превратить ежедневные бытовые действия (душ, уход за кожей, ароматизация дома) в небольшие моменты расслабления и осознанности. Более 1000 магазинов в 36 странах.

Идея 5. Анализ конкурентов и четкое попадание в “зону роста”

В документе прямо говорится, что Leidsenhage стоял в единственном регионе, где есть реальный спрос на новые торговые площади. Почему это важно? ТЦ реконструировали и расширили не потому, что “инвестор захотел”, а потому что региональная демография и платежеспособность населения подтверждали рост.

Ну а муниципалитет поддержал проект, потому что за счет инвестора, как обычно, решил часть своих вопросов)).

Если ТЦ находится в отсталом районе с падающими доходами населения, то никакая «восьмерка» вас не спасет. Здесь же локация была оптимальной: богатый, густонаселенный, мобильный район с недостатком региональных форматов.

И пару «косяков».

Чтобы быть до конца объективным. Опытные девелоперы знают, что ни один масштабный проект без них не обходится.

Сейчас конец 2025 и с момента открытия обновленного ТЦ в марте 2021 появились проблемы, о которых инвестор вряд ли расскажет на очередной конференции. Но у меня независимый блог и я стараюсь подсветить все стороны проекта.

Косяк 1. Парковка, пробки и перегрузка транспортной системы

В концепции 2013 года есть показательная цитата:

«Бесплатная парковка — важный элемент маркетинга Leidsenhage. Посетители должны легко находить место, ведь поиск парковки это начало визита в ТЦ».

В SWOT-анализе «достаточное количество парковочных мест» было записано в сильные стороны проекта.

Но что-то пошло не так…

После открытия доля посетителей на автомобилях оказалась существенно выше прогнозной и 3500 мест перестало хватать в выходные уже в первый год.

Муниципальные новости весны 2025: «Heavy holiday traffic jams near Mall of the Netherlands». Город официально попросил людей «не ехать в ТЦ на машине, парковки все равно нет». В пиковые периоды парковка переполнена, машины паркуют в жилых кварталах, где жители уже несколько лет воюют за места у собственных подъездов. Жители жалуются на пробки у дома, хаос на улицах, нарушение правил, парковку на газонах и тротуарах.

11) Парковка перед ТЦ в выходной день.

Средняя нидерландская мобильность изменилась, статус ТЦ вырос, он стал точкой притяжения для всего региона. По факту это системная ошибка транспортного моделирования, и она будет только усиливаться.

Можно ли ее исправить? Да, введением платной парковки. Но…

Это решение может вызвать сильное сопротивление у жителей и посетителей, потому что бесплатная парковка была одной из ключевых «обещанных выгод» проекта и URW много лет продвигала ее как часть сервисной модели центра. Введение платы за парковку может быть воспринято как попытка решить проблемы трафика за счет самих посетителей, а не инфраструктуры. Кроме того, введение платы не решает первопричину — несоответствие транспортной модели реальной региональной аудитории. Оно лишь перераспределит потоки, но не устранит перегрузку дорог вокруг ТЦ.

Косяк 2. Грязь и перегрузка туалетов в часы пик

Это одна из тех проблем, которые редко попадают в официальные отчеты, но зато стабильно всплывают в отзывах посетителей. Причем проблема повторяется на протяжении нескольких лет после открытия, что говорит не о «разовой неудаче», а о системной ошибке расчетов по сервисной пропускной способности.

В пиковые часы (выходные, вечерние периоды, праздники и дни распродаж) уборка и техническое обслуживание просто не успевают за потоком людей:

• — быстро заканчиваются расходники;
• — кабинки и умывальники находятся в состоянии «постоянной очереди»;
• — фиксируются жалобы о неприятных запахах;
• — часть зон санитарии временно закрывается для уборки, что создает еще больший трафик в оставшихся.

Напомню, что Mall of the Netherlands — это флагманский lifestyle-центр, который заявлен как «лучший в стране».
И все впечатление портится в самом базовом месте, которое отвечает за субъективное чувство комфорта.

Для семейной аудитории, которая составляет львиную долю трафика Mall of the Netherlands, состояние туалетов воспринимается как уровень безопасности и качества всего торгового центра.

А контраст между премиальными интерьерами и перегруженными туалетами только усиливает негатив.
Люди особенно болезненно воспринимают «разрыв обещаний», когда внешний блеск не совпадает с базовым уровнем удобства.

Почему URW об этом молчит?

Уровень санитарии — один из KPI 4-Star модели сервиса URW. Признать проблему означает признать, что ключевой элемент их фирменной сервисной концепции не выдерживает нагрузку. Поэтому официальная коммуникация ограничивается общими формулировками вроде «мы усилили графики уборки».

3) Зеленая стена, отель для пчел и домики для птиц

В рамках экологической программы и BREEAM-сертификации в торговом центре предусмотрены:

— 12 домиков для птиц. Они встроены в фасад и служат местами для гнездования городских видов птиц).

— 10 домиков для летучих мышей. Размещены так, чтобы соблюдать требования к температуре, защите от света и потокам воздуха.

— «Отель для пчёл» (Bee hotel). Это конструкция с нишами и различными материалами, куда могут селиться одиночные пчёлы и другие насекомые- опылители.

12) Фасадная стена площадью 950 кв.м. на которой растут 25 000 растений.

Это редкий пример для крупного торгового центра, когда фасад используется не только как архитектурное решение, но и как живая экосистема — «зеленая стена + домики для дикой природы».

Возникают резонные вопросы:

— Платят ли пчёлы за аренду мёдом?
— Жалуются ли летучие мыши, что ТЦ ночью закрыт?
— Кому выдают парковочные абонементы -дроздам или шмелям?

Эти данные девелопер не раскрыл ни в одном из отчетов.)))

4) Выводы:

1) У нас в России очень многие собственники ТЦ давно понимают, что «ничего не делать- не вариант».

Но ключевая ставка Банка России на сегодня — 16,5%,

А ставка Европейского центрального банка (ECB) для всей еврозоны, включая Нидерланды- 2,15%.

Не надо иметь степень магистра по экономике, чтобы понимать, что при таких условиях любой проект реконцепции ТЦ в России автоматически становится нерентабельным.

2) Не знаю, насколько вы прониклись идеей «восьмерки», но я действительно считаю, что это не просто красивая линия на схеме. Это дальновидное логистическое, инженерное и брокерское решение в одном флаконе.

3) Я не считаю, что 20% GLA при реконцепции отдавать под F&B — это универсальное средство возврата трафика и усиления концепции. Это выстреливает очень точечно, в основном в проектах, где позволяет платежеспособность ЦА и есть неудовлетворенный спрос на новые фуд-концепции.

И это ключевой момент. Потому что расширение F&B — это высокорисковая инвестиция, которая работает только при совпадении трех условий:

Платежеспособная ЦА + Нехватка предложений в окружении + сильные операторы (гастроэнтузиасты).

4) Стена с растениями, домиками для птиц и ульями для пчёл только на первый взгляд может казаться причудами инвестора, который устал от жизни и не знает, на что еще можно потратить пару-тройку миллионов евро. На самом деле ESG-повестка и BREEAM-сертификация — это один из инструментов повышения инвестиционной стоимости актива, ускорения согласований и получения более дешевого капитала. В России, слава богу, девелоперы пока с этим не столкнулись. Но, нам и п.1 хватает)))

5) Westfield накосячил с парковками и туалетами. Такое бывает.
Но, признаться, от одного из ведущих инвестиционных фондов Европы я ожидал всего, кроме промаха в расчете базовой пропускной способности. Особенно учитывая, насколько сложным, многофазным и длительным был весь проект. Что лишний раз подтверждает тот факт, что человеческий фактор остается самой уязвимой частью любого девелоперского проекта.
И здесь даже BIM-моделирование не спасает, если кто-то на раннем этапе ошибся в трех цифрах.

В девелопменте всегда побеждает тот, кто видит дальше. Жаль только, что это почти всегда становится очевидно лишь задним числом.