Когда в бюджете торгового центра появляется строка «Обучение персонала», у собственника обычно возникает вполне понятный вопрос: сколько это будет стоить и что я получу взамен?
Мне кажется, есть вопрос гораздо интереснее: сколько денег торговый центр уже теряет из-за того, что его сотрудники не могут договориться, своевременно принять решение или просто не видят очевидных проблем?
Я бы назвал это экономикой управленческой нерешительности. И, в отличие от расходов на обучение, её редко кто пытается посчитать.
Попробуем разобраться, как к развитию сотрудников подходят компании, которые управляют сотнями торговых центров, миллиардными активами и явно умеют считать деньги.
Для примера возьмём американскую Brixmor Property Group — одного из крупнейших публичных собственников торговых центров США. В её портфеле 346 торговых центров GLA около 5,8 млн м². Годовая выручка за 2025 год — $1,37 млрд. При этом непосредственно в штате компании на конец года числилось всего 464 сотрудника.
Brixmor выросла из портфеля, приобретённого структурами Blackstone в 2011 году, в 2013-м вышла на биржу и за последующие годы превратилась в крупного публичного игрока, специализирующегося на улучшении и развитии действующих торговых центров.
Меня заинтересовала не столько её недвижимость, сколько то, как компания работает с людьми, от решений которых зависят заполняемость, арендный доход, качество объектов и отношения с арендаторами. Из опубликованных корпоративных отчётов можно узнать, сколько времени сотрудники проводят на обучении, какие программы предлагает работодатель, как оценивает развитие специалистов и отслеживает текучесть персонала.
Но самое интересное обнаружилось не в статистике обучения.
Оказывается, Brixmor использует специальную методику, позволяющую сотрудникам разных подразделений совместно разбирать проблемы конкретного торгового центра и искать пути их решения.
И здесь возникает несколько вопросов.
– Что эффективнее: отправить управляющего, брокера и маркетолога на три отдельных семинара или собрать их вместе и заставить по-новому взглянуть на собственный объект?
– Как HR-директору доказать, что бюджет на развитие персонала — это инвестиция, а не очередная статья расходов?
И наконец, почему иногда опытной команде важнее не получить новые знания, а научиться использовать те, которыми она уже располагает?
Попробуем ответить на эти вопросы на примере Brixmor. А заодно посмотрим, что из американского опыта действительно может пригодиться российским торговым центрам.
Поехали!
Brixmor Property Group: компания в цифрах
- – Торговых центров в портфеле: 346
- – Арендопригодная площадь (GLA) ~5,8 млн м²
- – Заполняемость: 94,8 %
- – Годовая выручка (2025): $1,37 млрд
- – сотрудников (2025): 464 чел.
1. Сколько времени Brixmor тратит на обучение сотрудников?
В 2023 году сотрудники Brixmor проходили в среднем 63,7 часа обучения. В итоговой таблице за 2024 год — 49 часов.
Всего за 2024 год компания отчиталась о более чем 23 700 учебных часах.
Причём это не только обязательные тренинги по охране труда и корпоративным регламентам. У Brixmor действует собственная учебная платформа BRX YOUiversity, проводятся занятия по управлению недвижимостью, коммуникациям, аналитике данных, лидерству, управлению временем.
Есть система наставничества, в которой опытные руководители помогают развиваться перспективным специалистам из других подразделений и регионов.
Ещё одна интересная практика — ежегодная оценка профессионального развития каждого сотрудника.
Причём в Brixmor её проводят отдельно от оценки текущих результатов работы и обсуждения оплаты труда. У каждого должен появиться индивидуальный план развития, основанный на его сильных сторонах и компетенциях, которые необходимо улучшить.
В 2024 году такой оценкой были охвачены 100% сотрудников.
Компания также сообщает о 59 повышениях и 13 переводах сотрудников на другие позиции внутри организации за год.
Что мне здесь интересно?
Обучение — это не отдельное мероприятие, которое HR-служба организует по заявкам подразделений. Это непрерывный процесс, встроенный в управление персоналом.
Но есть нюанс.
В 2023 году сотрудники учились в среднем 63,7 часа, в 2024-м — 49 часов по итоговой таблице. При этом в текстовой части того же отчёта за 2024 год фигурирует другая цифра — 45 часов. Причина расхождения не поясняется.
Можно ли сделать вывод, что эффективность обучения снизилась? Нет. Для такого вывода у нас просто нет данных.
И это первая важная мысль для HR-директоров: количество учебных часов — показатель активности, но не обязательно показатель эффективности.
2. Кто за всё это платит?
Конечно, компания.
Помимо собственных учебных программ, Brixmor компенсирует сотрудникам расходы на внешнее образование и профессиональную сертификацию — до $5 250 в год на человека.
В 2024 году этой возможностью воспользовались 54 сотрудника.
Есть и другая программа — Personal Development Accounts. Она предусматривает дополнительное время для занятий и компенсацию расходов на личное или профессиональное развитие, выбранное самим сотрудником.
Здесь лимит гораздо скромнее — $200 в год. В 2024 году программой воспользовались 86 человек.
Если посчитать максимально возможные выплаты участникам этих двух программ, получим:
| Программа | Расчёт | Сумма |
| Образование и сертификация | 54 × $5 250 | $283 500 |
| Личное развитие | 86 × $200 | $17 200 |
| Всего | $300 700 |
Это теоретический максимум, если каждый участник полностью использовал свой лимит. Фактические расходы компания не раскрывает.
Общего бюджета на обучение в публичной отчётности тоже нет. Поэтому $300,7 тыс. нельзя считать совокупными инвестициями Brixmor в развитие сотрудников: за рамками расчёта остаются внутренние программы, внешние преподаватели, наставники и рабочее время персонала.
А вот про 200 баксов на сотрудника хочется сказать отдельно.
Компания с годовой выручкой $1,37 млрд выделяет сотруднику целых $200 на личное развитие. От такой щедрости, конечно, можно и расплакаться.
Но самое интересное — на что разрешено тратить эти деньги.
Среди примеров, которые приводит Brixmor, — кулинарные курсы, занятия парусным спортом, творческие мастер-классы, уроки нахлыстовой рыбалки. Наряду с ними — обучение финансовому моделированию и управлению рисками в недвижимости.
На первый взгляд странно. Зачем собственнику торговых центров оплачивать сотруднику занятия парусным спортом или кулинарные курсы?
На мой взгляд, здесь важна не сумма и даже не содержание занятий, а сам подход. Компания разделяет обязательное профессиональное обучение и личное развитие человека, оставляя ему пространство для самостоятельного выбора.
При этом было бы интересно узнать, какой экономический эффект даёт такая политика. В открытых отчётах ответа я не нашёл.
Но сам факт, что компания готова инвестировать в развитие сотрудников за пределами их должностных обязанностей, заслуживает внимания.
3. Как Brixmor оценивает результаты?
Здесь мы подходим к самой сложной части.
Компания достаточно подробно раскрывает показатели обучения и кадровой устойчивости. По итогам 2025 года добровольная текучесть персонала третий год подряд оставалась на уровне не выше 10%. А удовлетворённость сотрудников по результатам опроса превысила 95%. Но если заглянуть в подробную статистику за 2022–2024 годы, картина становится интереснее.
| Показатель | 2022 | 2023 | 2024 |
| Добровольная текучесть | 15% | 10% | 10% |
| Недобровольная текучесть | 4% | 4% | 14% |
| Общая текучесть | 19% | 14% | 23% |
Текучесть 23% означает, что за год на каждые 100 сотрудников расчётной численности пришлось примерно 23 увольнения.
Добровольная текучесть — когда сотрудники уходят сами. Недобровольная — когда инициатором увольнения выступает работодатель.
То есть в 2024 году у Brixmor существенно выросло количество увольнений по инициативе компании. Общая численность персонала за тот же год сократилась с 513 до 454 человек.
Меня здесь больше интересует не рекордно высокая удовлетворённость сотрудников, а то, что компания отслеживает разные показатели кадровой устойчивости и не скрывает неприятную статистику.
Можно ли считать стабильную добровольную текучесть доказательством эффективности корпоративного обучения? Конечно, нет.
Но это уже более серьёзный разговор об управлении персоналом, чем подсчёт выданных сертификатов.
И всё же даже эти показатели не дают ответа на главный вопрос: что конкретно изменилось в работе торговых центров благодаря развитию сотрудников?
Публичного расчёта окупаемости обучения я не нашёл.
Зато обнаружил кое-что гораздо интереснее.
4. CORE Playbook: учиться на собственных торговых центрах
В 2023 году Brixmor запустила внутреннюю методику под названием CORE Playbook.
По сути, это организованная совместная работа специалистов, задача которой — посмотреть на торговый центр глазами покупателя и определить, что можно улучшить.
Не в учебной аудитории, не на примере чужого бизнес-кейса, а непосредственно на собственном объекте.
Сначала компания определила четыре направления анализа:
- Связь с местным сообществом. Как сделать торговый центр более значимым для жителей окружающего района?
- Общественные пространства и впечатления посетителей. Как создать дополнительные причины приезжать и проводить время на территории центра?
- Взаимодействие с арендаторами и ритейлом. Как сделать торговое предложение объекта более интересным и соответствующим потребностям покупателей?
- Улучшение окружающей среды. Как повысить привлекательность территории и инфраструктуры торгового центра?
А теперь самое важное — как организована работа.
1) LaCenterra at Cinco Ranch. Кэти, Техас. Общественное пространство торгового центра — один из ключевых элементов покупательского опыта.
В сессии участвуют представители управления недвижимостью, аренды, реконструкции и строительства. Команда вместе обходит торговый центр, выполняет специальные задания из CORE Playbook, обсуждает увиденное и формулирует дальнейшие действия.
На одну такую сессию отводится от 45 минут до двух часов.
В отчёте нет подробного описания самих упражнений и примеров разработанных планов. Но логика процесса достаточно понятна.
Что я считаю особенно ценным в CORE Playbook?
Первое — совместный взгляд на один и тот же объект.
У каждого подразделения свой набор задач и показателей. Брокер заинтересован в заполняемости и арендных ставках. Инженер — в эксплуатации и состоянии объекта. Маркетолог — в трафике и посетителях.
На обычном совещании каждый, как правило, защищает собственную территорию ответственности.
Совместный обход заставляет обсуждать не отдельные показатели, а торговый центр как единый организм.
Второе — непосредственное наблюдение.
Я много лет придерживаюсь принципа: прежде чем делать выводы о торговом центре, нужно приехать и посмотреть, что там происходит в действительности.
Можно долго изучать отчёты о трафике и маркетинговой активности, но иногда достаточно пройти по торговой галерее, поговорить с арендаторами и посмотреть, где и почему покупатели не задерживаются.
В CORE Playbook этот принцип встроен непосредственно в методику.
Третье — переход от обсуждения к действию.
Целью сессии становится не список красивых идей, а определение практических шагов.
Это принципиально. Потому что у большинства управляющих команд нет дефицита идей. Есть дефицит согласованных решений и ресурсов на их реализацию.
При этом я не стал бы идеализировать методику Brixmor.
За 45 минут, да и за два часа, невозможно комплексно разобраться в проблемах торгового центра. Можно увидеть очевидные недостатки, найти новые возможности, иногда обсудить покупательский опыт.
2) Village at Newtown. Ньютаун, Пенсильвания. Пример обновлённого открытого торгового центра из портфеля Brixmor.
Но полноценный анализ состава арендаторов, экономики, конкурентов, маркетинга, концепции и операционных рисков требует гораздо более глубокой работы.
CORE Playbook не заменяет комплексный аудит торгового центра. Да и сама Brixmor такой задачи перед ним не ставит.
Однако сама идея регулярного совместного анализа объекта специалистами разных подразделений представляется мне исключительно полезной.
И особенно — для российских торговых центров, в которых руководители разных направлений иногда годами работают рядом, но так и не формируют общего представления о том, куда должен двигаться их объект.
5. Развитие сотрудников — ответственность руководителя, а не только HR
Здесь уместно вспомнить ещё один принцип Brixmor.
Бывший генеральный директор компании Джеймс Тейлор в интервью ICSC подчёркивал, что развитие подчинённых — прямая обязанность каждого руководителя. Необходимо регулярно давать обратную связь, ставить амбициозные цели и обсуждать профессиональный рост.
С этим трудно спорить. HR-директор может организовать прекрасную программу обучения, найти лучших преподавателей и обеспечить высокую посещаемость. Но если руководитель подразделения не заинтересован в том, чтобы сотрудники применяли полученные знания, результат будет соответствующим.
Развитие сотрудников нельзя полностью делегировать HR-службе. Как и ответственность за результаты работы команды.
6. Экономика управленческой нерешительности
А теперь вернёмся к российским торговым центрам и попробуем перевести всё это в деньги.
Представим региональный ТЦ, в котором освободилось помещение площадью 1 700 м².
Команда несколько месяцев обсуждает, кого туда привлечь. Брокер предлагает одного арендатора, управляющий сомневается, собственник ждёт более выгодного предложения.
Время идёт. Помещение стоит пустым.
Возьмём вполне приземлённую для такого объёма площади ставку — 500 рублей за м² в месяц.
Несложный расчёт:
Вакантная площадь: 1 700 м²
Потенциальная ставка: 500 руб./м²/мес.
Потенциальный доход за месяц: 850 000 руб.
Период простоя: 6 месяцев
Потенциальный недополученный доход: 5 100 000 руб.
Пять миллионов рублей.
Разумеется, не каждую вакансию можно быстро заполнить по желаемой ставке. Особенно сегодня. Но если проблема именно в том, что команда не может договориться о решении, тогда появляется вполне измеримая цена этой нерешительности.
Допустим, совместная работа позволила определить целевой формат арендатора, согласовать коммерческие условия и сократить период простоя на два месяца.
Это потенциально 1,7 млн рублей дополнительного арендного дохода. Без учёта каникул, расходов и прочих коммерческих условий. А теперь у нас появляется гораздо более интересный предмет для разговора о стоимости обучения и развития сотрудников.
Не сколько часов они просидели на семинаре, а сколько времени и денег компания перестала терять после того, как научилась быстрее и качественнее принимать решения.
И это только один пример.
А сколько стоит годами откладываемая реконцепция? Неэффективная маркетинговая кампания? Решение сохранить слабого арендатора только потому, что никто не хочет заниматься поиском нового?
Экономика управленческой нерешительности — это не только стоимость неправильных решений, но и стоимость решений, которые слишком долго не принимаются.
7. Как HR-директору доказать, что вложения окупаются?
Полагаю, для многих HR-директоров это сегодня самый болезненный вопрос.
Когда компания сокращает расходы, согласовать бюджет на обучение становится всё сложнее.
Особенно если главным результатом предыдущих программ были положительные отзывы участников и красивые сертификаты.
Я бы предложил оценивать хотя бы три показателя до и после работы с управленческой командой.
Скорость принятия решений. Сколько времени проходит между обнаружением проблемы и согласованием конкретных действий?
Исполнение договорённостей. Какую долю мероприятий команда действительно реализовала через 90 дней?
Экономический результат. Что изменилось в заполняемости, арендном доходе или других показателях, ради улучшения которых проводилась работа?
Разумеется, рост дохода нельзя автоматически записывать в заслуги обучения. На него влияют рыночная ситуация, спрос, новые арендаторы и десятки других факторов.
Но если HR-директор приходит к собственнику не с отчётом о количестве проведённых тренингов, а с конкретными изменениями в работе команды и их возможным экономическим эффектом, разговор о бюджете приобретает совершенно другой характер.
Подробнее о том, как связать KPI сотрудников с результатами работы ТЦ, я уже рассказывал на примере Wereldhave.
8. Почему иногда два дня полезнее очередного семинара
Опытной управленческой команде не всегда нужны новые знания. Иногда ей гораздо полезнее на два дня вынырнуть из операционки и посмотреть на собственный торговый центр со стороны.
Но здесь есть проблема. Команда смотрит на объект теми же глазами, которыми смотрела вчера, месяц и год назад. У каждого руководителя сложилось собственное представление о проблемах, приоритетах и ограничениях.
Поэтому участие независимого эксперта, который видел десятки аналогичных объектов, помогает быстрее находить слабые места, ставить под сомнение привычные решения и замечать возможности, к которым сотрудники давно привыкли — настолько, что перестали их видеть.
Особенно когда предметом обсуждения становятся не абстрактные бизнес-кейсы, а реальные арендаторы, вакантные площади, экономика и конкурентная среда собственного ТЦ.
Хорошее обучение расширяет представления сотрудников о том, что можно сделать. Хорошая стратегическая сессия помогает команде договориться, что именно она будет делать.
И ещё один вопрос, о котором почему-то вспоминают реже: от каких привычных действий команда готова отказаться, чтобы освободить время, деньги и силы для действительно важных задач?
В конечном счёте ценность развития управленческой команды определяется не количеством пройденных курсов, а тем, какие решения она стала принимать и что изменилось после их реализации.
Именно на этом принципе построена моя «Стратегическая диагностика ТЦ — 2027»: два дня совместной работы с командой торгового центра, в результате которой должны появиться не очередной отчёт и не набор рекомендаций, а согласованные приоритеты, конкретные действия, ответственные и показатели результата.
Возможно, прежде чем согласовывать очередной бюджет на обучение, стоит начать с простого вопроса: какие проблемы наша команда должна научиться решать лучше уже в следующем году?
Программы развития и кадровые показатели Brixmor за 2023 и 2024.
Оригинал статьи опубликован на antonreutov.spb.ru. Цитирование допускается с указанием автора и активной ссылкой на эту страницу. Полная перепубликация материала — только с письменного согласия автора.