От “куриных ножек” до семейного центра: история одного ТЦ
Параметры проекта:
- Год постройки: 2009
- Этажность: 3 этажа
- GBA: 14 700 кв.м.
- GLA: 10 940 кв.м.
- Арендаторы: Перекрёсток, Вкусно — и точка, Сбербанк, Familia, Kari, Буквоед и др.
- Средний трафик: 8 000 человек в день
1) Фасад ТЦ, апрель 2025.
— Алексей, ты управляешь ТЦ «Смайл» уже 12 лет. У вас непростой объект, в котором 14 собственников. Расскажи, пожалуйста, как вообще появилась такая история с множественностью владельцев?
Мы купили ТЦ в 2012 году. Я тогда был, честно говоря, совершенно зелёным в управлении такими объектами. Да, до этого у меня был опыт: я работал заместителем управляющего в двух московских ТРЦ — каждый площадью по 60 тысяч квадратных метров. Но когда стал самостоятельным управляющим, всё оказалось совсем по-другому.
Мне очень повезло с наставником. Управляющим был человек с огромным опытом, настоящий профессионал. Он буквально научил меня на практике: как «чувствовать» объект, как работает вся связка — арендаторы, сервис, эксплуатация.
Да, я понимал, что такое охрана, клининг, продвижение. Но вот как организовать контроль за всеми процессами — на уровне инженерии, эксплуатации, сервисов — вот это тогда стало для меня настоящим открытием.
Кстати, моему руководителю было 70 лет. Человек старой школы — терпеливый, вдумчивый и очень находчивый. Всегда находил нестандартные, но работающие решения.
От него я научился простому, но важному принципу: не рваться сразу в бой, не мчаться сломя голову, а сначала — разобраться в задаче, посмотреть на неё с разных сторон и понять, как её можно решить эффективно и экономно.
С этими знаниями и стартовым опытом я попал сюда — на объект, который тогда представлял собой классический ТЦ, заполненный арендаторами всего на 48%.
В 2012 году это был торговый центр на «Куриных ножках» — с подземной парковкой и весьма странным имиджем.
Когда я пришёл, первым делом мы начали прорабатывать варианты концепции, которые могли бы здесь реализовать. Были идеи сделать полностью спортивный ТЦ или сосредоточиться на детской тематике. Тогда был бум рождаемости, и спрос на магазины для детей был очень высоким.
В итоге мы решили, что нужно в первую очередь оценить аудиторию, которая живёт рядом, и уже на этой основе выстраивать концепцию. Так у нас появился семейный, ориентированный на повседневные потребности, многофункциональный торговый центр.
Первые 5–7 лет мы делали ставку в основном на детский сегмент. У нас был крупный магазин «Дети», потом — «Детки» на третьем этаже.
Исходя из того, что мы — районный торговый центр (хотя тогда я почему-то считал, что это микрорайонный, — смеётся), мы совместно с отделом продвижения запустили семейный клуб Smile Family. Каждые выходные мы проводим мастер-классы — от рисования для детей до лекций для взрослых, например, «как правильно заплатить налоги». Кстати, это была одна из самых популярных тем в прошлом году.
— Сколько человек приходит на такие мероприятия?
Где-то от 30 до 50 человек за выходные. Если мастер-класс длится два часа, то мы формируем небольшие группы — максимум по 20 человек. Просто потому, что физически большее количество людей мы не можем комфортно разместить.
После того как мы определили для себя формат клуба, начали развивать его минимальными средствами. Потом стали постепенно его совершенствовать — особенно когда стало больше обратной связи от родителей. Так у нас появились секции айкидо, дзюдо, курсы английского, хореография — и множество других направлений.
2) Семейный клуб «Smile Family»
— То есть вы постепенно начали формировать себя как семейный районный ТЦ?
Да, но при этом мы не забывали основную функцию. Торговый центр должен генерировать поток, привлекать взрослую аудиторию и быть эффективным с точки зрения удовлетворения повседневных нужд.
Мы понимали, сколько жителей живёт в округе, и исходя из этого подбирали арендаторов, которые действительно были востребованы.
3) Перекресток и Додо пицца на 2 этаже.
Например, продуктовый магазин. Раньше у нас был «О’Кей», но позже произошла реорганизация, и его место занял «Перекрёсток». Сначала были сомнения — всё-таки «О’Кей» был заметно ниже по среднему чеку. Но сейчас «Перекрёсток» стал полноценным якорем для всего ТЦ.
Самое интересное произошло, когда собственник спросил, как можно повысить капитализацию объекта. Мы предложили перекрыть первый этаж, где в тот момент находилась парковка. Благодаря юристам, множеству согласований и упорной работе нам удалось сменить назначение использования и закрыть периметр этажа.
Так появился полноценный арендопригодный этаж.
Помню ещё времена «куриных ножек». У нас тогда много чего происходило — весело было. Кстати, «куриные ножки» — это, если кто не знает, как в «Меге»: конструкция на сваях.
4) ТЦ в 2012 до закрытия периметра первого этажа
Так мы увеличили доход и капитализацию. Жили спокойно — пока собственник не решил продать торговый центр на пике стоимости.
— Это произошло через… ?
Три года. Мы приобрели актив в 2012-м, в 2015-м возникла идея повысить капитализацию, а в 2019-м собственник решил его продать. Отдел продаж сказал: давайте распродадим в розницу — и заработаем на 30% больше. Идея собственнику понравилась, и в 2020 году мы начали её реализацию.
Первая продажа была крупной: один покупатель выкупил сразу 55% площадей. Затем пошли продажи меньших лотов, и до 22 февраля нам удалось реализовать 63% объекта.
— Какую доходность вы озвучивали покупателям?
10-11%. При этом окупаемость была на уровне 8–9 лет.
Я могу сказать, что есть ряд собственников которые уже вышли на уровень окупаемости, или близки к этому. Хотя формально срок ещё не наступил, по ряду объектов речь идёт о менее чем пяти годах, но это исключение.
— Так у вас появилось четырнадцать собственников, включая вас?..
Включая нас. То есть — тринадцать плюс мы.
— В этой истории с множеством собственников у вас есть какой-то устав или документ, который регулирует сохранение концепции, совместную работу, продвижение?
Да, у нас действует договор доверительного управления. На его основании каждый собственник не может диктовать условия управляющей компании — как ей работать, какие решения принимать, кого привлекать и т.д. Это очень важно.
Когда мы продавали площади, мы открыто говорили:
«Вы получаете пассивный доход, не вмешиваетесь в ежедневные процессы, а объектом занимается профессиональная управляющая компания — Becar, которая и будет отвечать за стратегию и результат».
— Как на это реагировали собственники?
Бывали разные случаи. Например, кто-то говорил:
«Вот у меня ИП Вася Пупкин сидит, а я хочу сдать помещение «Роза Ветров».»
А мы объясняем:
«Подождите, концептуально ваша «Роза Ветров» может разрушить общую идею центра. Мы работаем по утверждённому пулу арендаторов и согласованной стратегии. Это не просто помещение — это часть системы.»
— Вы согласовываете арендаторов как управляющая компания?
Да, мы полностью ведём работу с арендаторами — от поиска и подбора до заключения договора.
Что входит в договор управления? Это управление зданием, взаимодействие с арендаторами, работа с дебиторской задолженностью, продвижение объекта.
— То есть, это Property и Facility management в одном флаконе?
Да, полностью. И когда собственник приходил к нам и говорил:
«У меня есть “Роза Ветров” — они мне больше заплатят»,
мы отвечали:
«Хорошо, может, и заплатят, но через год съедут. Потому что у них не пойдёт бизнес — рядом есть аналогичный арендатор. И что дальше?»
В итоге он снова придёт к нам с просьбой найти нового арендатора. А потеряет больше: заплатит за брокеридж, потеряет месяцы на поиск. А ведь можно было сразу согласиться на проверенного арендатора, которого мы предлагали изначально.
— Получается, у вас двойная ответственность: и как управляющей компании, и перед собственниками, которым вы обещаете эффективность?
Мы к этому шли годами. У нас есть репутация, которой мы дорожим, и обязательства перед каждым собственником.
Есть собственники, которые выкупили помещения и сами их эксплуатируют. Например, шиномонтаж. Это бывший арендатор, который стал собственником и продолжает вести бизнес. Мы туда не вмешиваемся.
— Но вы не возражаете, потому что это шиномонтаж, и он не влияет на концепцию? А если завтра он скажет: “Хочу открыть ‘Розового кролика’?”
Это помещение — бывшая зона разгрузки, которую мы когда-то законсервировали. Потом пришёл арендатор и сказал:
«Я открою здесь лучший шиномонтаж в городе.»
Так и вышло. У него один из самых высоких рейтингов — как минимум по Невскому району. Люди действительно едут туда целенаправленно.
— А бывает у тебя такое: приходит арендатор и говорит — хочу сесть. А ты отвечаешь: нет, у тебя здесь ничего не получится?
Да. За 12 лет в этом ТЦ у меня уже выработалась насмотренность и чёткое понимание нашей целевой аудитории.
Есть арендаторы, которым я сразу говорю: здесь не пойдёт. Например, за всё это время у нас было три или четыре арендатора с цветами. Ни один не продержался больше полугода. Ну не покупают у нас здесь цветы — и всё.
— А вот арендатор с товарами для кондитеров, который занял место “Котофея”, по-моему?
Да.
5) Арендатор, который сам выбрал свою локацию.
— У тебя были сомнения? Всё-таки это такой специфический арендатор: не импульсный, не якорный. К нему же приезжают целенаправленно.
Сомнений не было. Мы только встретились — и ребята сразу сказали:
«Мы не рассчитываем на поток. У нас интернет-продажи, и клиент приезжает за конкретным товаром.»
Плюс, для них была принципиальна локация именно нашего ТЦ. Им было важно открыть здесь точку — и это было осознанное решение.
— Бывают ли конфликты между собственниками? Например, работает арендатор, и вдруг рядом кто-то сел, а сосед считает его конкурентом. Или говорит, что ему не нравятся витрины.
Нет. Собственники друг с другом не общаются вообще. Они не знают, кто их «соседи» — всё взаимодействие идёт через управляющую компанию.
У нас есть собственный IT-продукт — личный кабинет инвестора, где вся информация доводится до собственника напрямую, без необходимости личных контактов.
— Что имеется в виду?
Передача документов, отчёт собственника за период: сколько мы собрали денег, сколько потратили на обслуживание здания, сколько заработала управляющая компания.
Вся эта информация направляется через личный кабинет. Также через него мы проводим опросы — например, об удовлетворённости работой управляющей компании, уровнем доходности, нововведениями.
— Как часто вы спрашиваете собственников?
Раз в полгода.
— Типа NPS такой, да?
Да. Потому что, как я уже говорил на предыдущих встречах, мы регулярно опрашиваем и арендаторов, и посетителей — насколько они удовлетворены взаимодействием с ТЦ и что бы хотели улучшить.
— Как происходит опрос посетителей?
Отдел продвижения выходит «в поля», общается лично — собирает обратную связь напрямую.
— То есть в формате таких персональных интервью?
Да. Мы спрашиваем: что нравится, что не нравится, какие есть проблемы.
Это даёт нам очень точную картину и помогает при выборе новых арендаторов или при корректировке концепции.
— А был ли какой-то кейс, когда вы, опираясь на такой опрос, приняли конкретное решение?
Да. У нас как раз была дилемма — кого выбрать: KFC или «Вкусно — и точка». Тогда это ещё был McDonald’s.
Мы провели опрос, и 70% опрошенных высказались в пользу «Вкусно — и точка». Это стало важным аргументом.
Когда мы пришли к собственнику, то честно признали: на тот момент условия договора с McDonald’s были не самыми выгодными с точки зрения финансов.
6) Один из Якорных арендаторов в ТЦ.
Ведь это первый этаж, куда можно было посадить кого-то, кто заплатит значительно больше. Например, Л’Этуаль в тот период готов был платить буквально колоссальные деньги.
Но нам удалось убедить собственника, что «Вкусно — и точка» — это трафикообразующий арендатор, и за счёт его появления мы сможем повысить ставки у соседних арендаторов.
Что, собственно, в дальнейшем и произошло.
— У вас сейчас стабильный пул арендаторов или ротация всё же есть?
У нас минимальный процент ротации.
— Сколько у вас сейчас якорей?
— «Перекрёсток», «Вкусно — и точка», «Буквоед», Кари, Триал Спорт, Модис, ДОДО, Фамилия. Получается девять.
— Бывает у вас такое, что арендатор сидит, его всё устраивает — и он начинает расслабляться?
Бывает.
— Как вы их «бодрите»?
Если говорить о коммуникации с арендаторами — мы работаем с каждым индивидуально. В основном, конечно, общаемся с управляющими магазинов, директорами.
Каждую пятницу я вместе с отделом продвижения делаю обход по всем арендаторам.
— О, а что это вы акцию затеяли, а мне не сказали?
То есть до такой степени расслабляются — даже не считают нужным сообщить нам о маркетинговой активности. А мы ведь могли бы поддержать, усилить трафик.
7) Размер магазина активно пиарит сам ритейлер.
Когда начинаешь разговаривать, мы всегда напоминаем:
«Вы же не только свой магазин прокачиваете — вы работаете на имидж и посещаемость всего ТЦ. Не забывайте об этом.»
— Сколько человек из десяти, о которых ты говоришь, прислушиваются и начинают что-то делать?
Чтобы действительно начали действовать? Наверное, 8 из 10 — стабильно.
Мой подход такой: мы здесь как одна большая семья. Есть проблема — приходим, обсуждаем. У меня всегда дверь открыта. Как сейчас.
— Это не просто красивые слова на сайте? Это реально так?
Реально. Вот пример: на первом этаже сидит арендатор, продаёт мороженое, прямо напротив входной группы.
Прибегает и говорит:
«Мне холодно. Закройте, пожалуйста, двери.»
Ну, соответственно, даём команду — закрываем. У нас был узкий вход, тянуло как в трубу. Потом мы установили автоматические двери.
Всегда повторяем:
«Если есть проблемы — не стесняйтесь, расскажите.»
— У меня иногда ощущение, что я у тебя как на приёме у психолога. Прими это как комплимент. А вот скажи — сколько в твоей работе инженерии, а сколько психологии?
Сложно сказать. У всех бизнес разный. Но, наверное, да — прокачал и навык психолога.
Надо повесить табличку на дверь:
«Психологическая помощь — по четвергам» (смеётся).
Кстати, я ведь по образованию педагог — и могу точно сказать: для управляющего это суперскилл. Без него невозможно выстроить нормальную коммуникацию.
Поэтому я всегда подчеркиваю: общение с арендатором — это основа. Нужно поддерживать связь, дать личный номер. Если где-то что-то — пусть сразу звонят.
Бывает, как и на других объектах — заявки на работы, на ввоз/вывоз. Я говорю:
«Если сами не можете дойти — напишите от руки, сфотографируйте, пришлите мне в соцсетях. Я согласую, передам в службу безопасности.»
Так и делают. Хотя я всё равно настаиваю: пусть лучше будет бумага. Её я могу передать охране напрямую.
— Да, это один из ключевых моментов. А какие ещё можно добавить?
Обратная связь от посетителей торгового центра. Недавно вышел подышать воздухом — и случайно познакомился с пожилой парой, которая приехала на шиномонтаж.
Просто подошёл:
— Здравствуйте. Часто к нам заходите?
— Да, мы живём тут рядом, напротив.
Начинаю расспрашивать, как бы между делом, стоя рядом с машиной. И чем больше человек открывается, тем лучше ты понимаешь, что реально происходит в ТЦ. Люди постарше — одни впечатления, молодежь — совсем другие.
Когда складываешь всё вместе, становится понятно: где «болит», а где лучше не мешать — работает и ладно.
— Как часто вы проводите опросы посетителей?
Раз в полгода.
— Своими силами?
Да, своими.
— Это анкеты и промоутер на входе?
Да. Ставим задачу — собрать 1000 анкет. Обычно это 2 часа работы в пиковые часы, вечером. Один сотрудник, каждый день по 2 часа в течение недели.
Потом все ответы ложатся в основу плана — мы смотрим, что нужно поменять и где внести корректировки.
— Возникал ли вопрос реконцепции?
Да, и не раз. Мы ушли от крупных детских магазинов — стало ясно, что портрет нашей аудитории изменился. Семей с маленькими детьми стало меньше, и мы переориентировались на более взрослую аудиторию.
— Раньше вы отвечали на комментарии в Яндексе, сейчас — нет. Почему? Кстати, у вас сейчас рейтинг 4.4 из 5.
Значит, есть куда расти. (улыбается)
А если серьёзно — когда ужимается бюджет, приходится расставлять приоритеты. У нас банально не хватало рук.
Сейчас пересматриваем задачи — думаю, скоро снова займёмся комментариями.
— Ваш ТЦ — знаковый, его все знают. Как вы сейчас привлекаете новых посетителей? Особенно с учётом новостроек.
Когда сократили маркетинговый бюджет, мы пересмотрели приоритеты. Раньше у нас были масштабные мероприятия: Масленица на парковке, бесплатная каша 9 Мая, День защиты детей, танцевальные баттлы. Мы от этого отошли.
С одной стороны, это привлекало людей. С другой — постоянные жалобы: «у вас опять перекрыта парковка».
Мы поняли: эффект от этих активностей — не тот, на который рассчитывали.
— 12 лет на одном объекте. Не выгораешь?
Выгорание — оно приходит. И не раз.
Меня держали задачи: сначала — увеличение арендопригодной площади, потом — продажа, потом — управление. Сейчас — 17 собственников. Это уже непросто.
Один из факторов, ускоряющих выгорание — это зарплата. Мы все ходим на работу, чтобы зарабатывать и обеспечивать семью. Плюс у меня были и другие проекты — Тюмень, Чебоксары, постановка управления. Было движение.
А когда всё отлажено — начинается рутина. Но у нас отличный руководитель — Дмитрий Тищенко. Он не даёт заскучать: постоянно новые задачи, цели, идеи. Мы диджитализированная компания, ориентированная на эффективность. Даже если задача кажется недостижимой — мы её всё равно ставим. И это очень мотивирует.
Недавно проводили тайный опрос в компании. Один из вопросов: что вас мотивирует?
И большинство ответили — движуха.
Никто не любит сидеть на месте. Всем хочется достигать, менять, учиться.
— Финальный вопрос. Что бы ты посоветовал другим управляющим ТЦ из регионов?
Первое — ничего не бояться. Даже если ошибётесь — это урок.
Второе — разбирайте кейсы. Идеально — в команде. Три головы — лучше одной.
Третье — учитесь. Постоянно. Всю жизнь. Как говорил мой преподаватель (Доцент Кафедры) на выпускном: «Запомните одно: теперь Вы всю жизнь будете учиться!»
— Спасибо тебе большое за то, что поделился своей историей! Уверен, твой опыт и рекомендации будут полезны многим управляющим и собственникам других ТЦ.